在很多人眼中，青米是一次传统行业与互联网行业的美丽邂逅。但很少有人知道，这次邂逅一开始是带着火气的。
那是2013年的11月20日，中关村青年联合会组织了来自各界别的80位委员来到小米公司交流，与雷军展开闭门研讨。
中关村青年联合会的委员们大多是中关村企业的负责人，那时小米已经崭露头角，多有企业家团体慕名前来交流。当天雷军例行介绍了小米成长的历史，成功的经验，类似的交流他已做过不少，多数时间都在说小米自己，很少会臧否他人。
但那一天，雷军罕见地批评起了人。他随手拿起现场的一支插线板，问到：“在座的没有在做这个行业的吧？”见没有人回应，雷军就自顾自说道：“我要批评一下这个行业，这个行业做得不好，设计得太差，功能也不行，如果是小米来做……”
“您说得不对！”在会议室的角落，一个声音打断了雷军。发言的人雷军并不认识，但中关村青年联合会的都知道，他是突破电气的副总林海峰，而突破电气正是从事插线板行业的。
“我当时是真有点生气。”林海峰回忆说，当时雷军举着一个蓝白相间的插线板，而那个插线板在他眼中根本就不上档次。于是他没有举手，也顾不上是否尴尬，站起来就说：“雷总，您举的这个例子不对，您有没有看过我们突破的产品？你最好用一下我们突破的东西，可能就把您刚才说的话收回去了。”
雷军头一次被前来学习的来访者针锋相对了，只好礼貌地说“很好很好”，然后说希望双方会后能聊聊。在场的所有人都没有料到有这样尴尬的一幕，也更想不到，雷军看似找台阶救场面的“会后聊聊”实则蓄谋已久。那时的小米就像一个瞌睡的人，突破电气看似来者不善，其实是递出了手中的枕头。
会面后不到一个月，小米和突破双方一同出资成立了青米科技，林海峰任CEO。青米团队历时15个月，投入2000万资金，打造出了全新的小米插线板。史无前例的，小米插线板单品卖出了好几百万只，震撼了整个行业，成为竞品争相模仿的对象。
然而，竞争对手所不了解的是，青米最成功的作品并不是小米插线板，而是青米本身。把互联网的逻辑和传统的经验有机结合，用互联网思维使传统行业再获新生，成功地连接了过去和未来，堪称“互联网+”的模范生，而这才是青米更重要的经验和意义。
若要问小米为何需要做插线板，答案可能不那么高大上，这个主意实实在在是雷军的个人愿望。
那是2013年，小米已经在手机行业博得大名，但小米生态链的概念还未完全厘清。在手机之外，小米仅仅涉足了移动电源，对于下一款要发力的产品，还没什么明确的方向。
“突然有一天，雷总说要做插线板了。”小米公司联合创始人、生态链负责人刘德回忆说，雷军说要做插线板，原因只说了一个：“你不觉得，现在的插线板都太丑了吗？”
“插线板无处不在，但是当它放到办公桌、电视柜、床头柜上的时候，也要和整个家居环境成为一体，而且打开也要是艺术品，也要做得漂亮。”这句话有着雷军强烈的个人体验在里面，在他眼中插线板无不“傻大笨粗”。
作为一个追求产品体验的人，雷军忍受不了“丑陋”，他同时相信，消费者只是因为没选，才会看似觉察不到这件事，一旦小米做出了漂亮的插线板，市场机会将是巨大的。
但说到底，此时做插线板的主意，还只是老板的一时“心血来潮”。要落地，还是要经过审慎的研判，符合商业的逻辑才能做。刘德带领团队一调研，结论是：可行。
事实上，通过对插线板市场的分析，小米生态链不仅觉得这门生意可以涉足，而且借以得出了一条理论，对于日后小米生态链的发展产生了重要的指导意义。这条理论就是：蚂蚁市场。
“蚂蚁市场是我们小米提炼出来的，契机就是这次对插线板的调研。”刘德说，产业分析发现，中国的插线板行业，公牛电器占据了30%的市场占有率，第二名是北京的突破电气，占不到3%。
“第一名和第二名差距已经这么大了，第三名就没有了，找不见了。”第三名之后就是数以万计的小厂商和小厂牌，刘德认为这个现象非常有意思。在西方经典的商业著作中，将此现状称为零散型市场，但刘德观察到的现象与教科书又不完全一样，非常有中国特色。
刘德说，成熟的商业模式，一个领域有两三家巨头，服务80%的用户，然后很多小公司做细分领域的20%。然而中国有的领域很奇怪，所谓巨头也仅能占据市场的小部分，数以万计的小公司瓜分了七成的巨大市场，事实上行业中不存在真正的巨头，蚂蚁市场的概念由此发端。
值得注意的是，市场占有率的奇特分布，仅只是蚂蚁市场表层特征，它更深一层的特征是市场产品非常有可能会出现两极分化。大量小厂在做，意味着大量的劣质廉价货，而那一两家做得好的，因为占比太小，为了保持盈利，必须维持高毛利，走高端路线。
通俗一点说就是：好的就贵，便宜的就烂，没有“物美价廉”的中间状态。显然，一个有数以万计小厂商的市场，它的进入门槛是不高的，这在某种程度上预示着外来者有机会进入并重新整合行业。前提是，这个外来者找到“物美价廉”的那条道路。
那么是自己挽袖子干，还是寻找合作者？在小米最先的考虑，就是和传统的插线板企业合作。“毕竟我们是外来者，对这个行业没有积累，传统企业的经验很重要。”刘德说，但这种合作对象，公牛肯定是谈不成的，它已经是中国第一了，没理由自己颠覆自已，那么突破电气就进入了小米的视野。只是那时，小米并没有和突破沟通的渠道。
机会有了，然而最终小米和突破能最终合作成功，更重要的内因，是双方价值观一致。
“小米生态链的逻辑就是‘利他即利已’，只要对这个公司发展好，我们就愿意去做。”刘德打过一个比方，小米和选择合作方就像选老婆，因为情投意合、三观一致才在一起。因此小米在投资时，有共同价值观是最重要的。“如果共同价值观不一致，那再好的公司我们也不会投。”
小米和突破的共同价值观就在于，都想做一款全新的插线年成立，突破电气就在行业里建立起了高品质的声誉。在市场占有率上，突破并不是第一位，但论产品质量，林海峰认为突破若称第二，则无人敢说第一。
“我们竞争对手的插线块的价位了。”林海峰说，突破是插线板行业中最先重视并引入工业设计的公司，因此市场也多集中在高端品，市场占有率不占优也不足为怪。
更为难得的是，突破电气正如它的名字一样，一直在寻求突破。颇具戏剧性的是，2013年的那次“交锋”并不是雷军和林海峰第一次产生交集。早在雷军的金山时期，突破就和金山合作过，只是那时两人并不相识。
“当时买我们一款插线板，里面有一个条形码，可以换一个免费的金山软件。”林海峰说，那个时候正是第一次互联网浪潮兴起，两家公司又都在中关村，所以达成战略合作。如今看来，这更多是以销售为目的的商业合作，并未融合进互联网的理念。但是能看出，突破一直在求新求变。
2013年时，小米已经在国内颇有声望，这吸引了众多企业好奇的目光，其中也包括突破。“插线板是个传统得不能再传统的行业，我们也很想知道怎么利用互联网来改变它。”林海峰很快就迎来了这样一个机会，海淀区中关村青年联合会组织了一次去小米参观交流的活动，他自然加入了。
当雷军在台上举着插线板说：“在座没有在做这个行业的吧？”林海峰坐在屋里的最后一排，旁边的人提醒他：“你不就是做这个的吗？”林海峰没有回应，因为他还不清楚雷军想要表达什么。
当他听到雷军批评插线板时，就再也坐不住了。“现在想想，雷总之前讲的啥，都不记得了。”提起这段往事，林海峰笑着说，“就后面的批评印象最深刻。”他站起来反驳了雷军，没想到的是雷军表示，小米正想做插线板，希望会后双方聊一下。
后续的合作顺利得异乎寻常。小米表示，要用互联网思维打造一款极致产品，而突破表示，愿意同小米合作做一款最好的插线板。可说是一拍即合，双方在一个月后，共同出资成立了青米科技，林海峰任CEO。
最重要的会谈，是在刘德和林海峰之间发生的。刘德说，小米希望将要打造的这款产品能买到一千万只。一般人听到这一个数字是没有感觉的，但要知道，在小米插线板之前，一款插线万只，就算是最畅销的产品了。“当时我说完，林总也没什么特别反应，估计还是没啥概念。”刘德说。
其实，林海峰对此没有太大疑惑。“突破一年销售也能达到千万只，但是那是所有规格的产品加在一起。”林海峰说，他只是对单品能达到这一个数字有点怀疑。
尽管彼此并不清楚当时的内心活动，双方的合作就此敲定。然而这款被定位在史上最高销售目标上的插线板长什么样，双方心里谁都没有底。
最初，小米对插线板产品定义有四条。分别是：1、有三个强电插口，三个USB插口；2、体积要小；3、整个外观美观；4、强电插口和弱电插口均匀排布。
然而，在真实的操作中，首要的，也是最让团队觉得困难的，是第三点：美观。其它的条件都好达成，但美往往都是最后一票否决的理由。
“大多数时候，是雷总觉得不够美，就给否了。”小米生态链负责插线板的产品经理叶华林说，在项目之初，雷军曾经说过“我们能不能把插线板做得美轮美奂”，从此“美轮美奂”四个字就成为了小米插线板的奋斗目标。然而，让人难办的是，究竟什么样是“美轮美奂”，谁也说不清楚。
最初，林海峰带领团队设计好了一款原型。“在我们看来，已经十分好了。”林海峰说，当他把设计提交上去时，小米团队说了一句让他印象非常深刻的话：“接下来可能要被改吐哦，你要做好心理准备。”
突破认为可行的方案，在小米团队手中被毙是家常便饭。此后，青米设计了五轮，历时7个半月打磨，外观才定型，这中间的折磨不可尽述。
“最大的困难就是，美究竟是什么，没人知道。”林海峰说，尽管每次方案被毙，理由都是不美，但美是什么，却也没办法一步到位地提出来，只能去否定一个又一个毛病，把美慢慢找出来。
“你知道一个东西的模样，和你不知道一个东西的模样，设计的难度是完全不一样的，后者相当于从虚空中抓取一个东西出来，而它本来不存在于这样一个世界上，谁也没见过。”青米科技副总经理、负责设计的刘永潮说，后来团队甚至半开玩笑地说：“我们已不了解什么是美了，雷总说美就美吧。”
美，是一个相对标准，很难量化，然而极致则不同，相对于美，极致更容易量化，也更加容易被人们理解。而美和极致是有交集的，正如古人形容美人“增之一分太长减之一分太短”、“著粉则太白，施朱则太赤”，无所增减，恰到好处，正是一种极致。
小米插线板的最终方案正是如此。“如果你没看到我们最终的方案，只看前面的设计，其实也都挺好的。”林海峰说，按照传统企业的标准，青米的废稿拿到市面上去卖，绝对没问题，而且还会很畅销。然而和最终方案一比较，立刻就能看出差异，因为这是经过一轮一轮迭代，追求极致的结果。
“基本每个毫米都要去抠，尽力达到工艺的极限，有些地方甚至是消费的人完全感知不到的。”林海峰举了个例子，小米插线板最初要求拔模角度最好是零。
所谓拔模角度，是指产品要留有一个角度，方便制造时部件和模具抽离。这个方面越大，脱模越容易，当然同时产品的表面也就越不规整，但消费者一般是感知不到的。“一般来讲这个方面是3度，我们想做到零，实在是工艺上有难度实现不了。”林海峰说，拔模角度为零时，产品废品率太高，成本难以接受，但最终他们试验到了1.5度是可接受的。
事实上，林海峰不是没有面临过这样的疑问：放宽1毫米，又能怎么样，消费者又感觉不出来，成本也大为降低。
“其实不是不可以，但设计时我们得首先按极致的要求来。”林海峰说，这就好像人们常说，理想还是要有的，万一实现了呢？没人能说明白美到底是什么，那就照着极致去做。如何做最小，做最薄，做最窄，青米把住这样一个大原则，最终的设计比最原始的方案长度和宽度，都缩减了约三分之一。
“可以说，我们一开始，对标的就不是市面上任何一款已有的插线板，我们对标的其实是苹果。”叶华林说，苹果的好就在于它的细节，而不是整个外形，这种细节人们可能说不出来，但一定会意识到。当把苹果的产品和其它的产品放在一起，这种细节就会显现，进而影响花了钱的人产品的判断。
现在，当人们看到小米插线板，大约会觉得这种简洁极致的外观是一开始就可以设计出来的。然而，正像一个人不可能直接吃第二碗饭就饱了，最终的结果其实都历经了艰苦的探索。
可以说，小米设计部和青米团队费尽周折，从无到有打造了“美轮美奂”，但这还不是最艰苦的部分。接下来，青米科技面临更加大的困难，这一次，它要在螺蛳壳里做道场。
2014年的夏末傍晚，青米科技办公楼下，保安正准备结束一整天的工作。突然，玻璃门发出一声巨响，然后是人体摔倒的声音。
保安吓了一大跳，连忙出门一看，一个男子捂着脸倒在地上痛苦地。保安不知道发生了什么事，连问男子有没有事。男子挣扎着爬起来，摆摆手，跑进了青米科技的办公室。
那一天的傍晚，他走在下班的路上，脑海里盘旋着插线板一个悬而未决的问题。突然间，他想到了完美的解决方案。他兴奋不已，立刻飞奔回办公室。由于过于兴奋，他忘记了楼下玻璃门的存在，重重地撞上了玻璃门。然而，新的想法实在太过诱人，他忘记了身上的疼痛，当天在办公的地方一个人加班到两三点钟，等到他离开时，小米插线板最关键的技术问题已被他解决。其意义，不啻于重新定义了插线板。
刘永潮解决了什么样的技术难题，让他兴奋成这样？这要从小米插线板的产品定义说起。
小米插线板一开始，希望拥有三个强电插口，以及三个USB接口，后者俗称为弱电插口。当时市面上已有带USB接口的插线板，但对于消费者，它们的问题是太贵，动不动要150元左右，而对青米来说，它们的问题是太丑。
“当时带弱电插口的插线板，都集中排布在一起，然而，我们想要它均匀排布。”叶华林说，从外部看，这只是一个小变化，但内里，却翻天覆地。
从强电过渡到弱电，中间必须有一个变压器，如果强电是A，弱电是C，那么变压器就是B，三者顺序排布就可以了。但这样，弱电插口就只能集中在插线板的末端，变压器所在的位置就有了留白，视觉上不如均匀排布优美。
为达成均匀排布，青米采取了将变压器移到末端的设计。也就是ABC的顺序，变成了ACB，这一变化带来了难度。
“以前的排布，C只有一端面临强电，现在C的两端都是强电。”刘永潮说，实际上因为布线的缘故，弱电其实是被强电环绕着的。而在安全要求上，强电与弱电之间，必须有一个安全距离，和防止元器件之间发生电击穿。因此，一般的厂商，尽力扩大强电和弱电之间的距离，问题就轻松解决了。
在外观上，青米做到了最窄和最小，乃至最薄，留给刘永潮设计电气间隙的空间基本上没有。要在极小的空间里，满足安全要求，正像俗话说的，要在螺蛳壳里做道场。
刘永潮对困难早有预料。在加入青米前，他是台达最年轻的研发经理。2014年4月，他从朋友那儿听闻青米要打造一款前所未有的插线板，特意从苏州到北京与林海峰见面。
“当时林总说这事可能会很难，我反而就觉得这事可以做。”刘永潮解释说，如果当时林海峰打包票说这事没问题，他反而会觉得青米不靠谱，是在忽悠。
原因很简单，插线板是一个传统得不能再传统的行业，从人类发明电器开始，就有了插线板，假如没有革命性的改变，不可能取得成功。作为业内行家，林海峰和刘永潮都深知其中的难度：发明一件事物是困难的，革新这件事物就更是难上加难。
在小米插线板的外观确定后，内部设计的重任移到了刘永潮的肩头。他为此冥思若想，想出若干点子，又都自我否定了。
最初他希望采用绝缘片来隔离。绝缘片是一种常见的电气隔离手段，但缺点在于绝缘片的材质和小米插线板的材质不统一，两者不好结合，一旦脱落，极易产生安全隐患。
之后，他想要用点胶，即在弱电周围点一圈绝缘胶。这样的确比绝缘片和插线板结合得好，但问题是工艺上实现大规模生产很难。“点一两个没问题，但五十个，一百个会有问题，一百万个就没办法了。”刘永潮说，点胶难以品控，而电器件就算只有极少的不合格，一旦出问题也是人命关天。
筋位，是加强筋的俗称。在注塑模具的设计中，它大多数都用在增加塑件的强度和刚性，又不至于使塑件壁厚增加。也就是说，它本身并不是为了电气绝缘设计的。
刘永潮想到，可以在强弱电之间，加入筋位，赋予它绝缘功能。这样元器件之间的电流如果要产生击穿，就不能取两点之间的直线，必须爬过筋位，这在电气上叫爬电距离。这等于增加了元器件的电气间隙，也就能够达到安全要求。
那天晚上，刘永潮走出办公室时已是满天繁星。他兴高采烈地打电话告诉妻子自己刚下班，引来妻子的嗔骂：“神经病，大半夜打什么电话！”刘永潮哈哈大笑，不以为意，他知道，小米插线板最革命性设计已经完成，整个插线板行业都将为之瞩目！
2015年3月31日，由青米团队历时15个月的攻坚奋战，2000万的资金投入，全力打造的首款产品——小米插线板正式上市。
这款产品一上市，就得到了消费者的广泛认可。在当年的4月8日米粉节，小米插线万支。这是很多厂商单款产品一年也难以达到的销量。6月17日，小米插线万，在这之后的一年多时间，小米插线板卖出了数百万只，虽然没有达到最初的千万级目标，但也深深地震撼了行业。以至于竞争对手争相模仿，山寨货层出不穷。
小米插线板的成功，意义却不仅止于插线板行业。从某种程度上来说，青米科技本身，才是它最大的成果。在小米生态链项目中，插线板是非常罕见的传统行业，小米是如何对它进行了互联网升级，这是很多传统行业都想要寻求的答案。
在小米生态链看来，这实际是一个互相学习的过程。雷军谈到小米插线板时，就曾说过：“感谢传统行业。”在青米，小米学到最宝贵的财富，是传统行业的经验。
“突破电气最重要的经验，是他们坚守安全的底线。”叶华林说，尽管在合作中，屡次毙稿，争吵和不满也一直如影随形，但涉及到安全标准，小米从来没有质疑过突破，也不会强行要求他们改变。
但从另一方面来说，传统企业的弱点在于思维，其惯性很难改变。同样拿安全标准来说，传统企业的惯性思维，是只要达标就好，并不追求极致。“他们的惯常作法，是用最低的成本和最容易的方法来实现安规。”叶华林说，这一逻辑在传统企业中是很流行的，因为他们并不愁市场，那么成本的降低也就意味着利润的最大化。
说通俗点，就是怎么方便怎么来。因此，无论是对外观还是内里，传统企业都没有太高要求。举个简单的例子，一般的插线板都“傻大笨粗”，就因为这样无疑是最容易抵达安全标准的。于是我们就看到，很宽的插线板，很粗的接入线，拆开看内部，一片凌乱，根本就没有布线的概念。
“小米最重要的贡献就是输出了标准，按照互联网的逻辑，追求极致。”叶华林说，互联网的逻辑不是按最低成本达标，而是如何在达标的前提下做到极致。因此，小米插线板做到了在最小空间满足安全标准，接入线像苹果的数据线一样柔软纤细。“小米一度要求我们把接入线和插线板一体成形。”林海峰说，后来装配流程上成本实在太高，才打消了这个主意。
和小米的合作，也让林海峰体会到了互联网思维和传统行业的不同。“我们的传统做法，是海量SKU，给消费者很多类型的选择。”林海峰说，人们经常会在超市里看见，满满一面墙，挂的都是琳琅满目的插线板，不仅中国，在国外也是如此。
这一做法所包含的传统逻辑是，尽可能满足各色人等。“这其实是在给消费者说：我都这么多型号了，你总能选到一款吧？”林海峰说，这个逻辑也不能算错，事实上，现在还有大量传统企业依赖这一逻辑在市场上生存着，活得也不算差。
然而，互联网思维不是如此。互联网不追求海量SKU，而是找准用户群，打造单品爆款。小米插线板定位在年轻人群体，满足他们对功能、审美和价格的需求，以此来实现了传统企业没办法企及的业绩。
因此，在传统企业，经常三四个月发布一款插线板，一年发十几款不成问题，企图通过不断迭代的新鲜感抓住消费者。但在青米，单单一款插线个月，这中间投入的人力物力，远不是传统企业研发一款产品能相比的。
在很多人看来，青米是一次成功的“互联网＋”范本。突破坚守产品本分，小米用互联网思维进行升级，而这中间，是双方价值观的高度契合。
刘永潮回忆说，当他离开台达时，他的老师对此很不理解，为什么他一个搞电机的，要去做插线板这样看上去很简单的东西。
“正因为它看起来简单，所以市面上就没有真正优秀的东西，消费者为此负担了很多冤枉钱，我觉得是这不应该的。”刘永潮说，打造一款价廉物美的插线板，这一想法深深地打动了他。
做感动人心的产品，这正是小米“新国货”的理念，这也是小米生态链和传统企业间合作的最大公约数。